Axe performances et responsabilités

We have seen the rise of mandatory approaches to corporate accountability in recent years. This reflects a growing understanding that the voluntary approach to regulating cross-border corporate activities through codes of conduct and multi-stakeholder initiatives has not addressed pressing issues concerning labour, the environment and/or integrity. The French corporate vigilance law enacted in 2017 stands out as the first legislation mandating human rights due diligence and remediation mechanisms for corporate activities covering global supply chains.

In this research project, we focus on the intersection between the French vigilance law and transnational social dialogue, Global Framework Agreements (GFAs). Specifically, we ask the following research questions:

Q1. How do mandatory due diligence legislation and social dialogue intersect? Do they compete, complement one another or remain separate?

Q2. How does the legislation influence the role and power balance among stakeholders, such as trade unions as well as functional departments?

Q3. What explains the differences (if any) across companies?

This study seeks to answer these questions by drawing on rich qualitative data collected through three waves of interviews in 2017, 2019, and 2022. As cases, we have selected five French multinational corporations with GFAs, which signal their prior commitment to social dialogue. Leveraging longitudinal data covering various stakeholders, we explore how social dialogue and the role of unions have shaped or been shaped by the implementation of the duty of vigilance law.

By delving into the hitherto neglected relationship between mandatory due diligence legislation and social dialogue, we seek to contribute to the literature on public/private regulation, industrial relations as well as organization studies. We explore the complementarity of instruments (or lack thereof) from organizational as well as stakeholder perspectives. Shedding light on the relative strengths and weaknesses of unions as partners to implementing mandatory due diligence should have important policy implications as well.

En France, le dialogue social fait l’objet depuis quelques années de toutes les attentions et a envahi la sphère publique. Ses enjeux apparaissent comme étant majeurs, à la fois pour les salariés, les entreprises, et plus largement pour notre société. Mais paradoxalement, les organisations syndicales, principaux représentants des salariés et acteur clé indispensable à ce dialogue social, souffrent d’une image dégradée et semblent éprouver des difficultés à se maintenir au plus proche des préoccupations des salariés.

Le dialogue professionnel est rarement désigné comme tel dans les entreprises. Pourtant, l’enjeu qu’il porte est également majeur et bien identifié par les directions des Ressources Humaines : c’est tout ce qui a trait à la mise en œuvre de bonnes pratiques managériales pour impliquer et motiver les salariés. En d’autres termes, la notion de dialogue professionnel peut être rapprochée de celle du management participatif, ou encore de la participation directe. Contrairement au dialogue social, le dialogue professionnel est aujourd’hui particulièrement prisé des salariés qui le jugent davantage efficace et plus proche de leurs réalités et de leurs préoccupations.

Afin de répondre à cette attente de proximité des salariés, notamment pour tous les sujets liés au travail, tels que la QVT et l’organisation du travail, et favoriser un dialogue social de qualité, l’atteinte d’une complémentarité entre le dialogue professionnel et le dialogue social est donc souhaitable. Pour autant, l’articulation entre ces deux formes de dialogue est loin d’être évidente et naturelle. D’autant plus que les relations managers-syndicats ont longtemps été abordées sous le sceau de leur conflictualité. Dés lors, notre projet de recherche a pour objectif de mieux comprendre sous quelles conditions il est possible de construire la complémentarité entre le dialogue social et le dialogue professionnel. 

Ce projet de recherche vise à accompagner une entreprise logistique vers un nouveau "design social" plus "dialogique". Des travaux en sciences de gestion mettent en avant la nécessité d’étudier et de développer l’organisation comme « système d’activité socialement organisé » en cherchant à intégrer cette activité comme donnée centrale du fonctionnement organisationnel (Lorino & Teulier, 2005). Ceci implique de placer le travail, l'activité collective au cœur des réflexions et décisions stratégiques. La littérature souligne l’intérêt d’un management par la discussion ainsi que ses effets positifs sur la santé au travail. La mise en place d’espaces de discussion peut faciliter et favoriser les échanges et les débats entre les différents acteurs de l’entreprise (Detchessahar et al., 2015). Toutefois ces espaces interrogent en particulier dans les possibilités qu'ils offrent réellement pour développer le fonctionnement dialogique des organisations. Dans le cadre d'un entrepôt logistique à la recherche d'un nouveau design social, une recherche-action-formation (Teiger et al., 2006) est actuellement en cours afin de contribuer au développement théorique et pratique d’un design social au sein d’organisations socio-productives.

Mise en place après la Seconde Guerre mondiale au travers des contrats de plan, la politique industrielle de filières revient sur le devant de la scène française dans l'après Grenelle de l'environnement et débouche sur la création du CNI en 2010. Pour mener à bien cette politique de filière, des comités stratégiques de filière (CSF) ont été également mis en place. Plateformes d'échanges, de concertation et de décision, les CSF réunissent les représentants des entreprises industrielles, les pouvoirs publics, les institutions publiques et les représentants de salariés, chargés d'identifier les enjeux propres à chaque filière, de proposer des actions concrètes engageant à la fois l'État et les industries, et de suivre leur implémentation. Aujourd'hui, on dénombre 19 CSF, chacun doté d'un « contrat de filière » présentant le plan d'action envisagé afin de répondre aux défis soulevés par chaque filière.

Dans ce contexte, la question guidant cette recherche est la suivante : quels sont les leviers et freins à la prise en charge des questions de transitions professionnelles dans le cadre des politiques industrielles de filières ?

Par exemple, dans la filière de l'automobile, le passage à des composants actifs, intégrés informatiquement au reste du véhicule, a conduit les constructeurs automobiles à vouloir développer des compétences dans le domaine de l'informatique, afin de suivre les opportunités technologiques proposées par les équipementiers. L'identification des compétences nécessaires à la production d'un bien apparait alors comme une condition nécessaire à la dynamique de la filière et à la structuration d'une filière solidaire. Dans le contrat de filière « Valorisation et transformation des déchets », le sujet des transitions professionnelles des métiers du recyclage est clairement posé et fait l'objet d'un plan.

On peut alors se demander comment la question des transitions professionnelles liées aux mutations économiques est posée au sein des comités et des contrats de filière, notamment en lien avec les enjeux écologiques et numériques ? De quelle façon les enjeux de formation et de compétences des travailleurs sont traités dans un comité de filière ? Quelle place ces questions tiennent-elles parmi les autres questions traitées ? Comment les différents acteurs de la filière, les partenaires sociaux (employeurs et OS) et les acteurs institutionnels se représentent ces enjeux et les leviers qui peuvent être mobilisés au sein d'une filière ? Les analyses des enjeux emploi formation d'une filière croisent elles des problématiques territoriales particulières ? L'inégalité des acteurs et les asymétries de pouvoirs au sein d'une filière sont-elles des facteurs limitants? A quelles conditions les comités de filières pourraient-ils contribuer à la Transition Juste ?

Les ordonnances dites « Travail » adoptées à la fin de l’été 2017 visent à transformer la relation de travail et l’organisation du dialogue social. Pour cela, une des mesures les plus emblématiques est la réorganisation des Instances Représentatives du Personnel par la fusion des anciennes instances – la délégation du personnel, le comité hygiène santé et conditions de travail et le comité d’entreprise – en une instance unique appelée Comité Social et Economique. Pour les promoteurs de cette réforme, cette fusion devrait conduire à simplifier le dialogue social, notamment en supprimant les redondances, et en améliorer l’efficacité car les représentants du personnel détiendront une vision plus intégrée des enjeux stratégiques, économiques, organisationnels et sociaux.

C’est à l’analyse de la mise en place de cette nouvelle instance qu’est consacrée cette étude. Réalisée pour le compte du comité d’évaluation des ordonnances travail piloté par France Stratégie, la recherche repose sur l’observation longitudinale de 7 grandes entreprises. En ce sens, l’étude prétend moins évaluer les CSE en termes d’impact – cela ne pourrait se faire que par l’usage de méthodologies quantitatives et dans un délai plus long afin que les CSE aient produit leurs éventuels effets – qu’en terme processuel. En suivant les entreprises sur une durée de 18 à 24 mois, il est possible de saisir l’appropriation différenciée de la réforme par les acteurs de terrain.

En décembre 2021, à l’occasion de la publication du rapport du comité d’évaluation des ordonnances, l’équipe de recherche a remis une version préliminaire de son propre rapport. Une version finale sera remise à la fin du mois d’octobre 2022.

Financé par la Région Île-de-France (1 M€, également partenaire), avec l'Université Gustave Eiffel en chef de file, et en partenariat avec 7 autres laboratoires de l'Université Gustave Eiffel (COSYS, ERUDITE, ESYCOM, GRETTIA, LIGM,  LVMT,  SPLOTT), des entreprises et institutions franciliennes (AMRF, Aneo, Brie’nov, CCI Paris IdF, Eiffage,Geotwin,  Maplab, PCA Stream, Steelcase, Vedecom...) et la société MATRICE.

Le Smart Lab LABILITY est un laboratoire éphémère interdisciplinaire d'innovation qui vise à soutenir la résilience du territoire suite à la crise sanitaire. Il rassemble neuf jeunes chercheurs associés à huit laboratoires (en économie, gestion, sociologie, aménagement du territoire, mathématiques appliquées et recherche opérationnelle...). Ce dispositif unique en son genre porte un programme innovant pour aider les acteurs régionaux, publics comme privés, à comprendre les défis liés à la mise en œuvre de nouvelles modalités de gestion de l’espace et de la distance spatiale et sociale dans les entreprises et les réseaux de transport et identifier des solutions innovantes.

Deux axes de recherche sont étudiés : (1) Les risques et opportunités liés au développement du télétravail (2) Les modalités d'une gestion résiliente des réseaux de transport. Les projets de recherche portent notamment sur l'accès à l'emploi, les stratégies immobilières de bureaux, l'usage des réseaux de transport, la reconfiguration du transport de marchandise ou le rôle des transports dans la propagation de l’épidémie.

L'opération de recherche (avec contrat post-doctoral) portée par l'IRG, au sein de LABILITY, s'intitule "la résilience organisationnelle au prisme de la déspatialisation". Il s'agit (1) d'identifier les impacts que la distance physique et la distance sociale liées à la situation sanitaire ont, à la fois sur les individus (facteurs psychosociaux de risque, troubles psychiques, relationnels, émotionnels) et sur les organisations (aux niveaux managérial, stratégique, culturel, structurel, à court et plus long terme) (2) de comprendre comment les organisations font face pour résister, s'adapter aux nouveaux enjeux et continuer d'agir collectivement et quels nouveaux enjeux ces stratégies génèrent (3) de proposer des recommandations pour organiser de façon résiliente l'action collective en prenant en compte la santé des salariés, le maintien du lien social et les autres enjeux liés au travail, dans un contexte général de déspatialisation qui se décline de façon propre à chaque organisation.